Superenthousiaste klanten

Superenthousiaste klanten zijn de leukste en meest duurzame manier om je bedrijf te laten groeien. Daarnaast zijn superenthousiaste klanten heerlijk om mee te werken. Ze snappen je, jij snapt hun en er is een flow die niet te evenaren is. De superenthousiaste klant is aangehaakt op je Genius Zone. Dat is die zone waarin je uitmuntend werk levert. In ons geval is dat strategy design en concepten. We maakten samen enorme meters. We waren beiden gretig. De vonken van toegevoegde waarde sprongen er af. En toen gebeurde het…

Zombie Zone

Het was een onschuldige vraag die ons in de Zombie Zone trok. De Zombie Zone is dat gebied waarin we middelmatig werk leveren. O nee, zeker niet slecht. Maar zeker ook niet uitmuntend. Gewoon middelmatig. In dit gebied leveren we wel een beetje toegevoegde waarde, maar niet genoeg om uniek te zijn. Alsof we op de automatische piloot werken. In deze zone zijn we uitwisselbaar.

Maar hoe kwamen we nu samen in de Zombie Zone? Wat was nu die onschuldige vraag van onze klant?

‘Nee’ zeggen vanuit liefde

De klant vroeg: “Kunnen jullie ook print advertenties maken?”. “Ja natuurlijk”, antwoordde wij. Niet dat het onze passie is, maar we kunnen het wél. We zeiden ‘Ja’ om twee redenen:

1. Omdat het verzoek van de klant logisch is en dat wij hem het beste gunnen. We zeiden ‘ja’ vanuit liefde voor de klant.
2. Omdat de klant dan misschien ergens anders zou gaan shoppen en je weet dan maar nooit. Toch? We zeiden ‘ja’ vanuit onze eigen angst.

Wonderwel ging dit goed. En zo kwamen er meer en meer vragen van de klant. In onze Genius Zone maar vooral in onze Zombie Zone. We werkten hard en zo hard dat we niet door hadden dat onze rampenzone in zicht kwam. Wat is die rampenzone dan wel?

Rampenzone

In de rampenzone vernietigen wij toegevoegde waarde. Wij vernietigen het krediet dat we hebben bij onze superenthousiaste klant. Niet omdat we dat zo graag willen. Integendeel. Onze klant is ‘heilig’. De klant is het bestaansrecht van de organisatie. Customer experience is ons credo. Het gebeurt omdat er meer en meer vragen komen waarop we ‘ja’ zeggen. Die vragen brengen ons steeds verder vanaf onze kern. Zover zelfs dat wij in de rampenzone, de Disaster Zone komen. We doen dingen waar we geen specialist in zijn. We doen daarin dingen die we écht beter niet hadden kunnen doen. Want we kennen onszelf. Onze Disaster Zone, daar wil je niet wezen. Geloof ons. De klantbeleving, toegevoegde waarde en vertrouwen brokkelen af. Spanning, klachten en irritatie nemen toe.

Peter’s Principle

Wat ons overkwam lijkt op de Peter’s Principle.In 1969 formuleerde Laurence J. Peter dit principe (zie hier op wikipedia). De omschrijving van dit principe is: In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence. Dit principe geldt voor medewerkers. De beste verkoper bevorder je tot sales manager en vervolgens tot verkoopdirecteur. Maar de beste verkoper presteert daar niet. Je bevordert hem onbewust tot één niveau waar hij nog competent is. Met alle verschrikkelijke gevolgen van dien. Vaak verdwijnt deze beste verkoper naar je concurrent om daar weer beste verkoper te worden. Waarom is het zo gemakkelijk om te promoveren en zo moeilijk om te demoveren?

Doodknuffelen

Een superenthousiaste klant kan je zo onbedoeld doodknuffelen. Dat is helemaal niet in zijn belang en ook niet zijn bedoeling. Maar een natuurlijke ontwikkeling die uit de hand loopt als wij gezamenlijk er niet op letten.

Twee dingen hebben we nu geleerd:

1. Er voor waken dat er een structurele balans is in de relatie en niet een hierarchische relatie. Die balans bereiken we met name door vanuit onszelf ‘nee’ te zeggen tegen zaken die niet in onze Genius Zone liggen
2. ‘Nee’ zeggen tegen al die zaken die ons uit onze Genius Zone brengen (en ‘nee’ zeggen vanuit liefde

Eind goed?

De samenwerking met de klant is beëindigd. Het doet pijn. Er zat veel meer in. We hebben er wel van geleerd. We blijven voortaan in onze Genius Zone. Dank je wel beste klant voor dit inzicht. Het ga je goed!

Bron: CustomerVibes

Doet Floris dan helemaal niet aan groei? Integendeel. Alleen ligt bij hem de nadruk op bloei. ‘Na een periode van sterke groei, moet je gaan denken aan bloei. Het is een fasering van de ontwikkeling van je bedrijf die heel gezond is. Die fasering implementeer je door te temporiseren. Ik neem een jaar de tijd om te focussen op bloeidoelstellingen. In die periode komen we tot inzicht. We nemen even gas terug, creëren rust, waarde en schoonheid en gaan genieten van wat we hebben bereikt. In dat jaar kan alles en iedereen weer kracht opdoen. Bloei levert energie op, dat is het belangrijkste. Positieve energie is aantrekkingskracht. Groeien is duwen, bloeien is trekken. Als je duwt, dan wijk je al snel af van de rechte lijn. Als je trekt, dan kun je de ideale lijn aanhouden. Wil je je doelstellingen halen, dan kan dat het beste doordat de totale organisatie tot die doelstellingen wordt aangetrokken, niet door er heen te worden geduwd. Die aantrekkingskracht zit in bloei.’

Hoe weet je wanneer je voldoende gegroeid bent om volop te gaan bloeien? Met andere woorden: wanneer kun je de voet van het gaspedaal halen en gaan genieten? ‘Daar staat geen vaste periode voor’, aldus Floris. ‘Ik bepaal dat op mijn ondernemersgevoel. Soms loop je op je tandvlees, je loopt tegen je eigen grenzen aan. Goed luisteren naar je personeel en de mensen om je heen is wellicht het allerbelangrijkste; begint het te kraken in de voegen? Loopt het niet zo soepel meer? Is de ‘allignment’ niet optimaal? Ontstaan er te veel/te vaak irritaties? Dat zijn belangrijke signalen.’

Dan is het tijd om weer even stil te staan, tijd voor een bloei-jaar. In dat jaar genieten we van wat we hebben bereikt en tillen we de kwaliteit van de organisatie naar een hoger niveau. We kijken naar een aantal zaken die ik binnen het bedrijf van belang vind. Hoe gaan we bijvoorbeeld om met doelstellingen? Hoe leggen we die op? Waarom doen we dat? Hoe worden die tastbaar, voelbaar, leefbaar voor mensen? En als ze worden gehaald, hoe belonen we dat dan? En wat doen we als onze doelstellingen niet worden gehaald? In een bloei-periode nemen we de tijd om bij dergelijke zaken stil te staan.’

Floris is zijn bloeiconcept bij andere bedrijven nog niet tegengekomen. Een gemiste kans, vindt hij. ‘Wil je kunnen groeien, dan moet je bloeien. Alleen dan kun je de energie opdoen om weer verder te gaan. Een bloei-jaar is goed voor je bedrijf, jezelf en je personeel. Als persoon groei je juist in rust. Je wilt mensen inspireren, enthousiasmeren. Niemand krijgt meer energie door de lat almaar hoger te leggen. Mijn advies is: hard rennen is prima, maar zie het als een tussenfase op weg naar een nieuwe bloeiperiode. Een periode van Groei wordt afgewisseld met een periode van Bloei zodat je daarna weer kunt groeien, zo is de natuur. Ga je zo te werk, dan creëer je veel meer positieve energie, heb je veel meer lol in je werk en is de waarde van je bedrijf veel bestendiger, want je bent veel bewuster bezig. Dankzij bloei kun je veel meer hebben.’

Bij een krediet is het voor de bewijsvoering van belang dat er een schriftelijke overeenkomst aan ten grondslag ligt. Een bankafschrift alleen is niet voldoende! Dit geldt zowel bij particuliere leningen als bij leningen door professionele instanties.

De Belastingdienst beschouwt de volgende kosten als onderdeel van de bedrijfsfinanciering:

• rentevergoedingen: rente, rente wegens uitstel van betaling;
• kosten voor levering:  prolongatierente, afsluit- en prolongatieprovisie, provisie voor het accepteren van een wissel, verlenen van tussenkomst bij kredietverlening, borgtochten en andere zekerheids- en garantieverbintenissen en de bemiddeling daarbij;
• kosten met betrekking tot onroerend goed: taxeren van onroerend goed, aanvragen van een uittreksel uit het handelsregister bij hypotheekbemiddeling.

Let op

Ga je een lening aan waarbij de rente lager is dan de marktrente, dan ziet de Belastingdienst deze lening als schenking. Over een schenking moet schenkbelasting worden betaald. Binnen een maand na het verkrijgen van de schenking moet je bij de fiscus een ‘Aangifte schenkbelasting’ aanvragen.

Eigen vermogen

Voor iedere uitgeleende euro moeten banken  een bepaald percentage eigen vermogen aanhouden. Hierover moeten zij verantwoording afdragen aan de toezichthouder, de Nederlandse Bank (DNB).

Vreemd vermogen

Voor kredieten die zij niet uit hun eigen vermogen willen of kunnen financieren doen zij een beroep op:

• spaarders;
• de geldmarkt (leningen met een korte looptijd);
• de kapitaalmarkt (leningen met een lange looptijd);
• de Europese Centrale Bank.

Op de geld- en kapitaalmarkt lenen banken bij pensioenfondsen, andere professionele beleggers en van elkaar. Geld lenen bij de Europese Centrale Bank (ECB) geschiedt op basis van open-markt transacties. Er zijn verschillende open markttransacties die kunnen worden onderverdeeld naar doel en frequentie, zoals de basis-herfinancieringstransacties en langerlopende herfinancieringstransacties.

Basis-herfinancieringstransacties

Dit is de belangrijkste vorm van geldverstrekking van de ECB aan banken. Banken kunnen via inschrijving op deze lening (tenderoperatie) bieden. De hoogste bieders krijgen als eerste hun geld toegewezen totdat het totale, door de ECB te lenen, bedrag is bereikt.

De ECB heeft het recht om per bank een maximum vast te stellen om te grote inschrijvingen af te kunnen wijzen. Wanneer het totaal van de door een bank opgegeven biedingen het maximum overschrijdt, zal DNB, als centrale bank in Nederland, de biedingen afwijzen.Banken moeten hun toewijzing in alle gevallen kunnen dekken door voldoende zekerheden. De hoogte van de zekerheden is dus ook een beperkende factor om als bank bij de ECB te kunnen lenen.

Langerlopende herfinancieringstransacties

Hiermee kunnen banken maandelijks geld tegen onderpand lenen voor een periode van drie maanden. De langerlopende herfinancieringstransacties worden evenals de basis-herfinancieringstransacties toegekend op basis van inschrijving (tenderoperatie).

Banken kunnen niet onbeperkt bij de ECB lenen waardoor banken ook geld bij andere partijen op de geld- en kapitaalmarkt moeten lenen. De rente is hier hoger dan de rente die de banken bij de ECB moeten betalen.

Specialisten. Het zijn bijna idealisten :-) De wereld heeft ze nodig. Ze zijn rijk aan inhoud, maar arm aan marketing en commerciële vaardigheden. Ze doen daarmee klanten en de wereld tekort. En zichzelf. Waarom is dat eigenlijk?

Nieuwe idealisten

Specialisten zijn de nieuwe idealisten. Bij idealisten denk je misschien als eerste aan geitenharensokken en muesli in baarden. Maar dat beeld is sterk verouderd. De kenniseconomie produceert specialisten in kennis. Zij weten alles van een onderwerp zoals social media, online marketing, tulpenexport of kaas die eigenlijk geen kaas is. Of watermanagement, want zelfs de kroonprins specialiseert zich. Vorig jaar verscheen zelfs een artikel over “The age of Hyperspecialization” in de Harvard Business Review. Specialisten staan voor hun kennis en zijn supergedreven.

Het is alsof je op een verjaardagspartijtje zegt dat je de Fiat Multipla een prachtige auto vindt. De felle discussie die dan ontstaat is vergelijkbaar met de bijna dogmatische stellingname van de specialist.

Inhoud verkoopt zichzelf

Specialisten vinden dat inhoud zichzelf verkoopt. Goede wijn behoeft geen krans, toch? De klant snapt dat de inhoud bijzonder is. Nou ja, bijzonder… Iedereen kan de inhoud vinden op internet. En hoe meer de specialist weet, hoe meer hij zich ook realiseert wat hij niet weet. In plaats van hoog van de toren te blazen, wordt de specialist steeds bescheidener. Goed voor hem. Maar klanten snappen die bescheidenheid niet.

Specialisten verkopen op productkenmerken. Niet op voordelen voor klanten. Het is belangrijk om uit te leggen dat een communicatietraining voor omgang met je kind vier dagen is en niet drie dagen (zoals bij de concurrent). In vier dagen kun je meer oefenen! Ja hoor, lekker belangrijk. Het is de klant om het even of het drie dagen is of vier dagen. De klant wil een goede relatie met zijn kind. Dát is wat de klant wil.

Onbalans in waarde-uitwisseling

Specialisten creëren veel waarde en brengen te weinig in rekening. Dat leidt tot een structurele onbalans in waarde-uitwisseling. Hoe zit dat? Specialisten creëren veel waarde omdat ze specialist zijn. Daarin slaan ze vaak door. “Hoe meer inhoud, hoe beter”, denkt menig specialist. Het specialisme komt vanuit hun tenen en zij dumpen dat volledig op de klant. Het liefst in het eerste gesprek ;-)

Bron: CustomerVibes

Een bedrijf gaat in de loop der jaren door verschillende ontwikkelingsfasen heen. In elke levensfase heeft een onderneming vaak een specifieke financieringsbehoefte, met bijbehorende kenmerken als de omvang van de financiering, de vorm (aandelen, lening, subsidie) en het risicoprofiel.

Idee-/planfase (voorbereiding)

Startfase